华丽转身——新晋管理者综合能力提升必修课

【课程收益】

● 认识：从技术到管理的角色定位；

● 清晰：技术人才与管理人才的区别；

● 方法：从一对一的管理到一对多管理思路；

● 提升：团队建设能力、工作效能、沟通能力；

● 掌握：运用多种激励手段来调动员工的工作积*性；

● 改善：从对事的管理到对人的管理的转变思路及方法。

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】 

导入：进入公司，离开经理

**讲：从技术骨干到管理者角色认知

测试：从技术到管理人员自我检测

案例：进入公司，离开经理

一、工作转型后角色定位

1. 角色转换：管理者的五大转变

2. 对比分析：技术骨干与管理者的特质区别

3. 避免误区：管理者的四大角色错位和误区

互动研讨：如何做好角色转换

二、从技术骨干到管理者转型策略

1. 观点认知：管理者的角色错位

2. 成功心法：管理者的上中下三层定位分析

3. 实用技巧：优秀的技术型管理者是如何炼成的

4. 总结归纳：管理者的九大角色和五大时空任务

三、团队建设需要管理者的角色转变

导入：在其位，谋其政，不在其位，不谋其政

1. 管理者角色转变难的原因

2. 如何应对管理两难现象

3. 管理的三原则

1）原则一：不做不该做的事

2）原则二：不做不重要的事

3）原则三：做好重要的小事

讨论：何为称职的管理者？

模型：盖洛普Q12对经理人的要求

第二讲：从对事管理到对人管理——结合人格特质的管理

一、不同人格特质的管理技巧

1. 分析管理对象的人格特质

练习：四种性格人的弱点分类

2. 因人而异的管理技巧

1）对支配型人格特质管理与沟通

2）对分析型人格特质管理与沟通

3）对随和型人格特质管理与沟通

4）对表现型人格特质管理与沟通

讨论：受人欢迎的沟通令人讨厌的管理

工具：DISC 性格模型分析

二、结合人格特质的管理——有效地管理培养下属

案例分析：不同类型下属的管理技巧

1. 核心要领：领导者的两种行为

2. 总结提炼：情境领导力的四种类型

3. 管理技巧：管理不同准备度下属的四个策略

4. 技能实操：以见习为主的指导培养法

互动研讨：作为管理教练，我能为下属做些什么？

三、从管理者到管理教练

1. 领导的四种角色

2. 为什么需要领导者

管——管控资源

理——理顺秩序

1. 管理者的五大任务

1）让下属明白什么是*重要的

2）让一线员工得到可利用的资源

3）管人而不是管事

4）管理水平取决于个人与组织目标的统一

5）面对事实，解决问题

2. 管理和领导的区别

讨论：领导者应该所运用哪几种权利？

3. 领导力的核心要素

1）权利：职位权力与个人权利

2）个人魅力

工具：领导力模型

第三讲：从一对一到一对多管理——了解下属，及时沟通

一、加强自我管理，建立沟通了解渠道

1. 自我反省：认识自己：个性、能力、历练、资源

2. 总结提炼：必须养成的五个好习惯

3. 重塑自我：必须具备的五种观念

4. 实用技巧：对下沟通工作笔记法

5. 方法实操：培养结构性思维能力

现场测试：工作规划能力自测表

6. 工作方法：把工作变得简单的方法

二、基于新生代员工风格特点的沟通方式与工具

1. 为什么员工不接受领导的好意

2. 员工沟通风格的四种类型

3. 四种风格的行为优势与挑战

4. 与四种风格员工的互动技巧

工具：员工行为测试

5. 警惕四种“杀手型”沟通

6. 有效布置工作五步法

7. 面对争议和分歧时的沟通技巧

8. 用反馈引爆新生代的激情

工具：负面反馈4步法

第四讲：员工授权与激励

一、授权的概念和意义

案例：强将手下无弱兵的悖论

1. 从现实的反思看授权的必要性与迫切性

2. 授权的概念

3. 授权的三大趋势

1）组织结构的优化与授权趋势

2）管理者角色的变迁与授权趋势的发展

4. 不愿授权的四大原因

5. 授权的常见误区

1) 授权不等于简单放权

2) 授权不是“找个秘书”

二、授权的要点和技巧

案例：授权中的雷区

1. 授权的意义与价值

1) 授权的意义

2) 不愿授权的原因分析

3) 授权中的常见问题

评估：你的授权现状

2. 授权的内涵

1) 授权的真正含义

2) 授权的范围

A 必须授权的工作

B 应该授权的工作

C 酌情授权的工作

3. 授权的方式与做法

1) 操控型授权的方式与作法

2) 教练型授权的方式与作法

3) 顾问型授权的方式与作法

4) 协调型授权的方式与作法

4. 授权的注意事项

1) 放权程度因人而异

2) 预案管理保证有备无患

3) 授权的盲点解析与应对

三、新晋管理者常见的激励误区

案例引入：罗森塔尔定律

1. 正负激励的博弈

1) 负激励适用环境

2) 负激励与员工向心力

3) 正激励的适用环境

2. 激励的三大误区

1）金钱=激励

2）满足需求=激励

3）有激励=高绩效

案例：主任与员工的对话

工具：激励ERG模型

四、管理者赋能激励的能力

1. 不同类型员工的识别与激励

1) 动力低能力高：棒喝+自我承诺  

2) 动力高能力低：训练+任务

3) 动力低能力低：机会+考核

4) 动力高能力高：奖赏+创新

5) 动力中能力中：辅导+当众承诺

2. 制度之外的人性激励方法

1) 利他精神，服务牵引

2) 关爱欣赏，人性关怀

3) 启动梦想，义聚人心

工具：激励四原则

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成*符合企业实际情况的个性化方案。