在过去十年时间里，我一直在思考一个问题：“为什么我们很多企业都非常非常努力，但是，却没有得到一个好的结果”。
这个问题，在困扰了我很多年之后，终于在2018年，我找到了答案。
在我看来，深层的原因只有两个。
**个原因是努力的方向错了。
也就是说，企业事情虽然没少做，每天忙忙碌碌，但是这些事其实根本就不该做，不但没有产生价值，还白白浪费了资源。
这是战略问题。
第二个原因是努力的方式错了。
也就是说，战略决策是对的，我们应该做这件事，但是战术执行出了问题，我们没做好。
这是管理问题。
这两个问题都需要解决，请问大家，从逻辑上看，应该先解决哪一个问题？
很明显，战略问题是企业的首要问题。
为什么？
因为一旦战略决策错了，就意味着方向错了，一旦方向错了，我们越努力，就会离目标越远。
在战略问题上，我们*常见到的场景是：
为了实现业绩增长的目标，绝大多数企业的战略升级转型方向是做加法，也就是增加业务线，做更多的事。
一个业务不够，就做十个业务，十个业务不够，就做二十个业务。
比如，纯净水销量下滑了，就增加白酒业务，线下实体店不好做了，就增加线上电商业务。
如果你问我，大象老师，做加法的战略升级转型方向有什么不对吗？
我的回答是：用事实说话。
美联储前主席格林斯潘有句名言：先生们，你们可以拥有自己的观点，但是你们不能拥有自己的事实。
事实是什么呢？
事实就是，在战略升级转型上选择做加法之后，绝大部分企业的真实情况是，不但没有解决业绩增长问题，反而让无数的企业家变得越来越痛苦。
在他们看来：我们做了这么多事，付出了这么多，为什么业绩增长问题始终无法解决呢？
爱因斯坦说，我们无法从提出问题的角度解决问题，因为在原有的角度，它只能呈现为问题。
所以，想要解决这个问题，我们必须换个角度。
回到问题的起点，企业为什么需要进行战略升级转型？
答案很简单，企业的战略升级转型是为了实现业绩增长，而任何一家企业的业绩增长，有且只有两种来源：
**种来源，来自于企业**曲线的增长；
第二种来源，来自于企业第二曲线的增长。

从过去到现在，这条当下已经发生和正在发生的增长曲线就是企业**曲线。
企业**曲线是企业从过去到现在的各种业务增长的总和，是企业当下赖以生存的基础。
与之相对应的，尚未发生和即将发生的另一条新的增长曲线就是企业第二曲线。
企业第二曲线是企业从现在到未来的各种业务增长的总和，是企业未来持续增长的新引擎。
值得注意的是，尽管**曲线和第二曲线都能给企业带来业绩增长，但是这两条曲线却有着本质的不同：**曲线只能代表企业的过去和现在，第二曲线才能代表企业的未来。
为什么这么说呢？
清华大学战略学教授朱恒源和杨斌在《战略节奏》一书中提到，法国社会学家G·塔尔德在1890年发现，人类社会的很多行为是一个不断模仿的结果，并将这种非线性的模仿称为“模仿定律”。
从社会整体来看，大部分的社会现象都不是线性发展的，在很多领域，都呈现出一种S型曲线。也就是说，随着时间的变化，整个社会的发展是不均衡的。
任何企业、行业甚至国家的发展，都呈S型曲线，先是慢慢切入，过了破局点之后，高速前进，*终一定会遇到*限点，然后停下来。
S型曲线里面有两个很重要的点：
一个是破局点，就是进入之后，可以大胆执行的关键路径。另一个是*限点，任何指数*后都有*限，过了*限之后就衰败了。
无独有偶，混沌大学创办人李善友教授也曾在混沌大学的课堂上多次分享过类似的观点。
因此，企业**曲线有三个点，它们分别是：破局点、*限点、失速点。

**个点：破局点。
请大家回忆一下，一家初创企业，在创立的初期需要找什么？要找**曲线的增长破局点，因为一旦过了破局点之后，企业就会自增长性地快速增长上去。
相反，一家初创企业如果找不到破局点，就会在死亡的边缘徘徊。找到**曲线的破局点对于初创企业来讲是首要问题。
只要是过了破局点能够活下来的企业，一定有**曲线。
第二个点：*限点。
根据物理学原理，以重力和山体环境推算，地球上很难出现超过海拔10，000米的山峰，因为一旦接近这个高度，山体就会因为超过自身承受力的*限而直接崩塌，所以目前陆地上*高的山峰是海拔8844.43米的珠穆朗玛峰。
相类似地，任何产业、任何行业都有规模上限，因此，任何企业**曲线的增长都会遭遇*限点。
《创新：进攻者的优势》的作者理查德·福斯特说：如果你处于*限点，无论你多么努力，无论你花多少钱，也不能取得进步。
第三个点：失速点。
有两种情况的失速点。
**种情况是：来自整体市场规模本身。
每当企业**曲线增长遭遇*限点的时候，就意味着不可能再有增长了，于是增长曲线就自然而然地到达失速点。
人们经常说，人定胜天。遗憾的是，在这种情况下，人不能胜天，市场中的所有企业都会不可避免的面临业绩下滑。
此时，*限点=失速点，企业**曲线必然掉头向下。
有一本书，书名就叫《失速点》，作者是马修·奥尔森和德雷克·范贝夫，书里有这样一个论述：一个企业一旦到达失速点，只有10%的可能性重新恢复增长引擎。
第二种情况是：来自企业本身。
整体市场规模还没有到达增长*限点，也就是说，市场空间还在继续增长，但企业自身营业收入却在一年内下降超过20%。此时，企业就遭遇了失速点，进入失速区。在这种情况下，83%的企业直接俯冲下去，只有17%的企业可以再发展起来。
基于这三个点可知，企业**曲线一定会死，注意，是一定会死。
因此，不管当下的企业**曲线是什么样的，不论企业家对当下的**曲线的增长是否满意，即使企业**曲线气势如虹、昂扬向上，寻找并且开启第二曲线也势在必行。
尽管所有的企业战略，都会宣称同时考虑了**曲线和第二曲线的增长。但是，战略的重心到底是为了不断巩固和拉升**曲线，还是为了找到并且开启第二曲线，是关乎企业生死存亡的决定性问题。
也就是说，关于战略升级转型，必须回答的一个关键问题：企业战略升级转型是为了巩固并且拉升**曲线？还是为了找到并且开启第二曲线？
可以毫不夸张的说，对这个关键问题的回答，直接决定了一家企业从现在到未来能做多强，能做多大，能做多久。
事实上，自从战略这个概念在20世纪60年代被引入到企业以来，由于定战略思维方式的不同，对企业未来的理解不同，商业世界里一直存在着表面上相似但本质上完全不同的两种企业战略。
**种是立足于当下，以现在为主、“倾向于守业”的**曲线战略。
**曲线战略是做加法战略，强调一个都不能少，越多越好，越宽越好，越全面越好。
很明显，**曲线战略是主流的定战略思维方式。
另一种战略是着眼于明天，以未来为主、“倾向于创业”第二曲线战略。
第二曲线战略是做减法战略，强调舍九取一、只做一件事，越少越好，越窄越好，越单一越好。
第二曲线战略是非主流的定战略思维方式。
需要指出的是，虽然**曲线战略占据主流并且总体有效，但是，非主流的第二曲线战略却在商业史上创造了一连串熠熠闪耀的明星企业。
苹果：
创立于1976年，从做PC个人电脑起家，一直持续到今天，苹果的iMac系列、MacBook系列产品依然在不断推陈出新，这是苹果的**曲线。
直到2001年，苹果推出了iPod，苹果电脑公司改名为苹果公司，这是苹果的第二曲线。
紧接着，苹果在2007年推出iPhone、2010年推出iPad，这是苹果的新的第二曲线。
苹果就是凭着跨越一条又一条新的第二曲线，一路辉煌的走到了今天。如果当初苹果选择的是**曲线战略，只是不断去巩固并且拉升**曲线的PC个人计算机，这家企业估计早已经消失了，很难活到今天。
不过，不得不说的是，当乔布斯在2011年逝世之后，苹果已经没有了新的第二曲线。
库克领导下的苹果，就像当初鲍尔默领导的微软一样，开始拼命巩固和拉升**曲线的增长了。虽然财务报表依然靓丽，苹果依然非常赚钱，但是没有了第二曲线的苹果，已经让人看不到未来。

微软：
成立于1975年，从编写BASIC语言程序起步，在20世纪80年代凭借MS-Dos操作系统一举成名，这是微软的**曲线。
1985年，微软在IPO上市前夕，在Dos系统的基础上，推出Windows操作系统，而1990年Windows3.0 操作系统和Office软件的大受欢迎，标志着微软的第二曲线真正“长出来”。
随着时间的推移，这条新的第二曲线又变成了**曲线，并且在之后二十多年时间里，作为PC操作系统的绝对王者，微软始终致力于巩固并且拉升**曲线，这也使得它错失了移动互联网，整个公司市值也一路走低。
直到2014年，在第三任CEO纳德拉的带领下，微软开始寻找新的第二曲线。
在众多的新业务当中，微软选择了云业务，并且全力聚焦云业务。随着微软云业务崛起，微软成功的找到并且开启了新的第二曲线，市值也重返世界前列。

阿里巴巴：
阿里巴巴的目标是要活102年，提醒大家注意的是，阿里巴巴能有今天的成就，也不是马云一开始就布局出来的，而是“长出来”的。
阿里巴巴没有固守*早赖以生存的B2B业务，没有在*古老的**曲线里不断拉升，而是不断地找到并且开启第二曲线。
1999年创立，从供应商B2B业务开始做起，这是阿里巴巴的**曲线。（如今，这条**曲线已经很好地完成了历史使命，已经基本可以忽略不计了）。
2003年阿里巴巴以淘宝网为基础，陆续推出了2004年的支付宝、2008年的淘宝商城、2010年的聚划算、2012年的天猫商城、2013年的菜鸟网络，2016年的飞猪旅行，成功地找到并且开启了以大淘宝和大天猫为组合的第二曲线。（如今，这条第二曲线已经与**曲线的供应商B2B业务合并为阿里巴巴新的**曲线）
接下来，阿里巴巴新的第二曲线是蚂蚁金服和阿里云。
在支付宝基础上“长出来”的蚂蚁金服，估值已超千亿美元，而阿里云不仅是国内云计算领域的**名，而且在全球云计算领域，阿里云也与亚马逊云、微软云齐名，在业内一起被称为3A云。


京东：
*早的前身成立于1996年，做光磁产品销售，2004年开始做B2C电商业务，做出了**个产品京东商城，这是京东的**曲线，巅峰市值719亿美元。
到2007年时，京东发现客户投诉中有72%都同物流服务有关，客户经常会抱怨包裹的丢失和损坏，同时，送货的速度也很慢，京东决定建立自己的物流体系。2018年2月，京东物流获得25亿美元融资，融资前估值109亿美元，包括10%的股权激励，交易后估值达134亿美元。
在**曲线京东商城的基础上，“长出来”第二个产品京东物流，这是京东的第二曲线。
在2012年时，京东发现合作的很多供应商比较难以从银行那里获得贷款，于是启动金融业务，帮助供应商获得贷款，为它们提供金融服务，由此“长出来”第三个产品京东金融，据京东集团2018年第二季度财报显示，京东金融已经与中金等投资者达成B轮投资协议，此轮融资后京东金融投后估值为1300亿元（备注：京东金融已经于2018年9月17日宣布正式更名为京东数科）。
在京东商城和京东物流的基础上，又“长出来”了京东数科，这是京东新的第二曲线。

类似的企业其实还可以举出很多很多，只不过，跟绝大多数选择了**曲线战略的企业相比，选择了第二曲线战略的企业在过去的几十年里，在数量上，仍然是绝对的少数派。
回望1978-2018改革开放的四十年，中国经济高速发展，给企业创造了一个可以依赖政策和资源红利野蛮生长的市场环境，面对消费需求的长期压抑和巨量释放，追求大而全的**曲线战略自然而然的成为了企业的首选。
然而，客观规律从来不以个人的意志为转移，随着时间的推移，市场竞争环境整体上正在发生加速变化。
混沌大学创办人李善友教授在颠覆式创新课程中引用过泰勒·考恩所著《创造性破坏》里的一组数据：
1920-1930年间，标准普尔90指数公司的淘汰率平均为每年1.5%，保持榜上有名的时间平均达到65年以上。
而在将近70年之后的1998年，标准普尔500指数公司的淘汰率接近10%，同时，企业在榜上的平均寿命也降为10年，而不再是65年。
另一组数据显示，行业领导者们被赶下神坛的速度越来越快：
1973-1983这十年里，《财富》1000强企业当中，有350家被新企业挤出榜单。而在20年之后的2003-2013这十年里，《财富》1000强企业当中被挤出榜单的竟然多达712家。
市场竞争整体上已经呈现出加速变化趋势，而且是加速度越来越快。
比如，美国电话普及率从0到40%用了39年时间，移动电话达到同样的普及用了6年时间，而智能手机只用了3年。
2010年大家都认为移动互联网时代至少会持续10年，而事实上2015年移动互联网的高速增长期就已经结束了。
历史的车轮来到2019年，企业必须清醒地认识到，今天的市场竞争环境已经发生了两大根本性的转变：
**大转变：供给远远大于需求，市场由企业主导变成了客户主导。
今天的市场竞争环境，从整体上看，供给远远大于需求，客户拥有无限选择权。
不管企业过去多么强大，在今天，只要产品不是客户想要的，客户随时随地可以用脚投票。
在这种情况下，如果定战略的元起点还是企业需求，就会突然发现，自己历经千辛万苦，克服重重阻碍，花了大价钱，冒着巨大的风险做出来的战略，可能完全是在自嗨，企业自己想做什么，根本没人在乎。
第二大转变：市场变化已经呈现出加速的趋势，**曲线到达*限点的时间越来越短。
当变化越来越快的时候，企业能够像过去那样巩固并且拉升**曲线来获取增长已经越来越困难。
如果企业还是固守**曲线，死死盯着**曲线，而不去思考企业真正的未来，一旦**曲线到达*限点，就是企业遭遇失速点，进入失速区，开始走向衰落的时候。
为什么今天企业的战略升级转型感觉越来越难？
*本质的原因，就是主流的**曲线战略升级转型方向已经越来越难以适应这个已经发生根本性转变的新商业时代了。
在过去，是“以企业为主导的固态竞争时代”，当时的市场是企业拥有主导权，对于企业来说，“遍地是机遇，插根扁担就开花”。
而今天，是“以客户为主导的液态竞争时代”，现在的市场是客户拥有主导权，对于客户来说，“拥有无限选择权，随时随地用脚投票”。
企业的战略升级转型，如果还是主流的定战略思维方式，选择了**曲线战略，就会发现整个战略无比复杂：
企业**曲线追求大而全，这就意味着企业战略必定会涉及到很多个不同业务领域，而企业的资源有限，想要同时兼顾，想要同时做好，想要在不同业务领域同时击败强大的竞争对手，想要在多个业务组合中找平衡，其难度可想而知！
与此同时，退一步说，即使克服了上述困难确定了企业战略升级转型方向，这样一个大而全、不断做加法的**曲线战略尽管看上去是一个无比宏伟的战略蓝图，设计地无比精妙，却也*有可能无法发挥任何作用！
为什么？
因为企业想做的事太多，反而会导致没有任何一件事是能够真正做好的，没有做好，就没有竞争力，而没有竞争力，当然就没有业绩的持续增长！
生存结构决定思维方式。
市场竞争环境的根本性变化，就意味着企业的生存结构发生了根本性的变化，决定了主流的定战略思维方式也必须做出根本性的转变：
**大根本性转变，必须由企业为主导的定战略思维方式，转变为以客户为主导的定战略思维方式。
定战略的元起点必须是客户需求。
作为一家企业，被客户需要必须是**位的，定战略首先需要思考的，就是客户需求是什么，想清楚这个问题之后，再以客户需求为元起点，反向思考企业应该如何去做。
定战略不是考虑企业能做什么，而是考虑客户需要企业做什么，考虑企业应该做什么。
第二大根本性转变，必须由巩固并且拉升**曲线为目的的定战略思维方式，转变为以找到并且开启企业第二曲线为目的。
企业**曲线遭遇*限点的时间越来越短，企业**曲线死亡的速度越来越快，定战略不是为了把现有的**曲线不断拉升，而是为了找到第二曲线。
定战略的目的是为了企业的未来，而第二曲线才是企业的未来，因此，拥有第二曲线战略的企业才能真正拥有未来。
从2019年到2049年，未来的三十年，商业世界的竞争格局将由第二曲线战略主导：
从今天开始，企业战略升级转型的思维方式，必须从**曲线战略坚决的转变为第二曲线战略。
从今天开始，第二曲线战略对于企业战略升级转型方向，不再是可选项，而是必选项！
从今天开始，学习第二曲线的战略升级转型方法论，不再是选修课，而是必修课！
接下来的问题是，从方法论层面，企业应该如何寻找适合自己的第二曲线战略升级转型方向呢？
答案很简单，第二曲线战略升级转型的秘密就在于做减法、深度聚焦。
我知道，这个观点一旦被提出来，很多人的**反应：做减法，能行吗？十件事都做不出业绩，只做一件事，怎么可能呢？
很多人都有这种担心，我可以负责任的告诉大家，这种担心，本质上是人类进化的生存本能反应，但是，并不真实。
因为真实的世界，与我们的直觉恰恰相反。
怎么讲呢？因为市场很大！
中国的市场很大，全球的市场更大，任何一个狭窄的细分领域，其实都可以做出好几家市值百亿的上市公司出来。
很多企业的业绩做不起来，就是因为不聚焦，想要的太多，总是想把十件事同时做好。
结果呢，却是一件事都没做好，做不好就不具备竞争力，没有竞争力，又哪来的业绩呢。
1997年，苹果公司形势岌岌可危，乔布斯重返苹果，做的**件事就是把苹果的产品从100多款直接砍到只有4款，聚焦大单品，从此带领苹果走向了复兴之路。
2008年，长城汽车陷入增长瓶颈，营收迟迟难破百亿，魏建军在咨询公司的帮助下决定聚焦SUV，仅用8年时间就带领长城汽车营收破千亿、实现十倍增长，成为国内SUV领域的绝对领导者。
2018年，海航集团在多元化扩张多年之后突然发现自己负债累累，已经到了生死攸关的边缘，也终于醒悟，开始了做减法，断臂自救，出售非核心业务，宣布“全面回归核心、聚焦航空主业”。
当然，聚焦这个词，说起来简单，但是越简单越深刻。
很多企业家即使听说了聚焦理论，也认可聚焦理论，但是，他们对聚焦的理解还停留在表面。
举个例子。
我曾经跟一位餐饮企业老板交流，他在北京的天通苑有一家一千多平米的大店。
他说，大象老师，我很聚焦，我只做餐饮，为了做好这家餐厅，我把全部身家都压上了，每天忙里忙外的，为什么我就做不起来的呢？
我问他，你们餐厅主要提供什么菜品呢？
各位猜猜看，他怎么回答的。
他说，我们餐厅主打京菜和粤菜，还有少量的川菜和湘菜，我们冬天还有火锅，夏天还有冷面，为了增加收入，我们还开通了午餐外卖。
听他讲完，我说，做不起来的原因只有一个，就是不聚焦。
虽然在这位老板看来，他做的很聚焦，只做餐饮，而且是做中餐，而且是只做了一家店。
但是，判断一家餐厅是否聚焦的必要条件之一，就是看这家餐厅有没有一道每桌必点的招牌菜。
很显然，这家餐厅并不聚焦，提供了太多的菜品，一个京菜，有多少菜品，一个粤菜，又有多少菜品，菜品多没有意义，增加外卖也没有意义。
再举个例子。
我曾经跟南方某省的一家房地产企业的董事长交流。
他也说，大象老师，我很聚焦，就做房地产，而且只做住宅地产，为什么我们始终无法突破呢。
我问他，你们为什么要在北京设立分公司呢？
他说，我们想在北京做出一个项目，树立公司品牌形象。
我又问，你们在北京的进展如何？
他说，北京分公司设立好几年了，我自己也每年都要在北京待好几个月，房租、人员、营销等各种成本每年投入几百万，但是一直没有找到合适的地块，有好地块也都被大房企抢走了。
请问这家房地产企业聚焦吗？
很多人会认为他们聚焦，理由就是只做房地产，只做住宅地产。
事实上，完全不是。
原因很简单，他们的大本营是在南方某省的地级市，市里的生意和省里的生意，一没做完，二没做好，就跑到北京来跟全国性的大房企竞争，这不是找死吗？
他们应该怎么做？
应该聚焦当地，先把地级市做好，再扩展到全省，再扩展到周边省份，而不是跑到北京跟万科竞争、跟首开竞争，这就是典型的战略错误。
很显然，这两家企业完全错误的理解了什么是聚焦什么是不聚焦，事实上，这两家企业都不聚焦：餐饮企业是产品线不聚焦，房地产企业是空间线不聚焦。
我们应该如何基于聚焦为企业找到正确的战略升级转型方向呢？
我们的企业战略升级转型方法论就是：六度聚焦思维模型方法论。
也就是说，我们不但要聚焦，而且要六次聚焦！
用这个方法论所定出的企业第二曲线战略升级转型方案，是一个完整的三到五年的战略周期，一共分为三个阶段，六个问题。
这三个阶段分别是：
**阶段，回答前四个问题，做的是“从0到1”的价值创新；
第二阶段，回答第五个问题，做的是“从1到N”的价值增长；
第三阶段，回答第六个问题，做的是“从N到无穷”的价值持续。
也就是说，我们只需要严格按照逻辑顺序，回答六个问题，进行六次聚焦，就能找到企业第二曲线战略升级转型的正确方向，引领未来新一轮十倍增长！
这六个问题和六次聚焦分别是什么呢？
我们来看一下。
**个问题，对应**次聚焦：产业聚集。目标是找出第二曲线战略升级转型的破局点，回答：我们为谁而生？
第二个问题，对应第二次聚焦：需求聚焦。目标是找出第二曲线战略升级转型的痛点，回答：客户的需求是什么？
第三个问题，对应第三次聚焦：客户聚焦。目标是找出第二曲线战略升级转型的靶点，回答：谁是我们的目标客户？
第四个问题，对应第四次聚焦：价值聚焦。目标是找出第二曲线战略升级转型的价值点，回答：客户为什么要选择我们？
第五个问题，对应第五次聚焦：营销聚焦。目标是找出第二曲线战略升级转型的引爆点，回答：如何让更多的客户选择我们？
第六个问题，对应第六次聚焦：能力聚焦。目标是找出第二曲线战略升级转型的制高点，回答：为什么只有我们能做成？
我愿意和大家一起努力，让天下没有难定的好战略！