1战略究竟是如何驱动企业运营的？
1.1战略需要解决的三个层面
1.1.1你是谁？你在哪？
1.1.2案例：联想控股，2004年出手IBM-PC
1.1.3你准备向何处去？你是否敢去、想去？
1.1.4案例：宁高宁治下的华润啤酒
1.1.5你如何思考，为何宁高宁能够成功？
1.1.6你如何去？
1.2战略思考？
1.2.1洞察、判断、找规律
1.2.2案例：360杀毒，如何一举成功的？
1.2.3案例：潘石屹的洞察力
1.2.4案例：福田农业机械，怎样击败一拖农机
1.2.5韦尔奇与麦肯锡的交锋
1.2.6
1.3战略难道是空中楼阁么？
1.3.1从战略框架，看战略落地的基石
1.3.2了解市场，从来都是战略的奠基石
1.3.3波特的竞争论，让我们看到重思考后的竞争策略的展开
1.3.4案例：上海通用赛欧的成功，看其竞争策略
1.3.5何时攻击？IBM，20年前的思考模式
1.3.6Nokia的失败，不是创新的失败，而是战略的失败
1.3.7商业生态与商业模式
1.3.8
2你的战略目标、战略组合如何设定？
2.1目标，不应是纸面上的动作
2.1.1设定目标的三个要素
2.1.2明晰目标和量测标准的项目
2.1.3问正确的问题： 问题解决 VS 肯定式探询
2.1.4使用领先的而非滞后的量测标准
2.2协调总体、远期、宏观、中观和微观量测标准
2.2.1发现不匹配的目标和量测标准
2.2.2重视清晰度和责任
2.2.3案例：京东的为何能够异军突起
2.2.4战略组合，一系列业务领域的竞争模式的组合
2.3案例：雨润集团的高速跨越
2.4
3战略组合，与战略分解的思维模式？
3.1只有战略目标就够了么？
3.1.1公司的战略组合才是驱动执行的关键
3.1.2案例：万科公司的战略组合
3.1.3案例：福马公司（林业机械）的战略组合
3.2战略组合是否需要多重视角？
3.2.1竞争的视角
3.2.2价值链的视角
3.2.3商业模式、生态模式的视角
3.2.4运营模式的视角
3.2.5能力构建、团队组织的视角
3.3战略分解的多个层面
3.3.1从公司、到部门，从部门到人员的三个层面
3.3.2如果你是大集团，那么还需加入什么呢？
3.3.3从战略到工作计划的多个层次
3.4战略落地的困境
3.4.1怎样去思考战略落地？
3.4.2国人的思维困境！行为困境！
3.4.3案例：一拖（农机上市公司）的落地困境
3.4.4战略体系的碎片化
3.4.5案例：某配餐公司的落地困境
3.5重塑思维
3.5.1我们的思维短板（执行短板）
3.5.2西方人的思维模式
3.5.3思维导图，一种训练思维分解的方法
3.5.4
3.6罗伯特·卡普兰的战略地图，对战略落地的价值
3.6.1卡普兰的战略绩效模式的困境（BSC）
3.6.2潜心研究落地方法
3.6.3从平衡计分卡到战略地图的演化？
3.6.4案例：海尔的战略地图
3.6.5案例：凤凰电视的战略地图
3.6.6案例：汽车配件公司的战略地图
4战略分解的工具——战略地图
4.1从战略地图，到战略分解的操作步骤
4.1.1战略分解过程的四个层面
4.1.2战略地图的内涵
4.2财务层面，反映公司的战略目标
4.2.1案例：某公司财务层面的构建
4.2.2训练：财务层面的分解
4.2.3思考：你的若干疑问？
4.3客户层面，反映公司的业务定位、客户获取目标
4.3.1客户层面需要考虑4P+4C的概念
4.3.2也要反映客户价值
4.3.3案例：某公司客户层面的分解过程
4.3.4训练：客户层面的分解
4.3.5思考：你的若干疑问？
4.4运营层面，反映公司需要提升的价值链的能力
4.4.1案例：某公司的运营层面的分解过程
4.4.2训练：运营层面的分解过程
4.4.3思考：你的若干疑问？
4.5学习层面，反映组织能力、人员能力、信息掌控能力
4.5.1组织能力是指什么？
4.5.2人员能力的构建？
4.5.3文化的构建？
4.5.4信息掌控力？
4.5.5案例：某公司的运营层面的分解过程
4.5.6训练：运营层面的分解过程
4.5.7思考：你的若干疑问？
4.5.8
5战略和行动： 你如何知道你的企业两年后的发展状况？
5.1重大的执行盲点： 项目组合管理的战略角色
5.1.1被隐藏的语言壁垒： 将战略语言转化为项目用语
5.1.2案例：胡锦涛&奥巴马在白宫草坪上的4点意见
5.1.3思考：为何十八大后要组织50多人的宣讲团？
5.2两种类型的战略执行中断
5.2.1案例：太重煤机从跨越到夯实基础的转变
5.2.2案例：中国移动从数据业务到移动互联网的转变
5.2.3执行过程中哪里出了错？
5.3战略执行需要系统的思考
5.3.1中国移动的深度思考，11年开启了一次战略转型
5.3.2战略执行的6大要素组
6管理你的战略执行
6.1建立工作计划组合管理的环境
6.1.1工作计划发起的关键特征
6.1.2识别潜在项目
6.1.3利用战略图来识别关键行动
6.1.4将关键行动转化为核心目标及执行能力
6.1.5决定如何衡量项目的成功： 将产出与期望的效果联系
6.1.6对工作计划进行排序： 建立标准
6.1.7决定如何做决定：建立加权评分系统
6.1.8确认资源能力系统检查和合理性检查
6.1.9了解真实能力和真实技能清单
6.1.10优化工作组合： 匹配工作内容和组织资源
6.1.11从小的、可量测的过程开始
6.1.12运用判断力，避免成为一个有工具的傻瓜
6.1.13掌控组合： 审查、修改和调整
6.1.14整合组合优化和业务考核
6.1.15每个人都能做到吗？
衔接要素评价方法