**部分    结果导向思维——管理者商业思维训练
解决问题：
为什么管理者有苦劳没有功劳；
为什么上级不轻松、下级不主动；
为什么管理者疲于应付各种关系的平衡；
为什么你的下属对领导和公司总是不满意；
主要内容：
1、结果与任务：做任务是去挖井，做结果是挖出谁来，任务心态是对工作安排负责，结果心态是对结果负责到底，两种心态截然不同（两个助理的案例）；
2、市场治理：客户不相信眼泪，客户之所以买单只有一个理由——那就是结果！所以每一位职业经理人都要对结果负责（情景模拟：买衣服）；
3、外包思维：站在客户的视角来审视自己工作才能客观的衡量自己的价值，人道主义、人情化与结果是两个系统，混为一谈将使企业在起点上挫败——员工契约精神的缺失就是源于管理者的家长心态，所有企业的家文化必须建立在结果交换文化的基础上；
4、结果启蒙----思路决定出路，结果改变人生；结果的属性是----价值；结果的用途是----交换——没有交换，其他都是空谈！
5、培养结果思维，重塑商业结果文化是企业家和管理者的重要责任。一切人性化的管理没有结果交换作为前提都是违反商业规律的，必将得到市场惩罚；
价值点：
在团队行程全员的结果思维和意识，植入做结果的企业文化！

第二部分    百分百责任——管理者责任力训练
解决的问题：
为什么问题一出现管理者总是把矛头指向别人？
为什么企业抱怨、杂音不断？
为什么执行过程总是充满着丰富的理由和借口？
主要内容：
1、执行型管理者的共同特点------100%对自己负责：建立不依赖于他人和环境的独立执行心态；
2、有结果比有道理更重要——你一切都很有道理，但就是没有结果，归于0。强者关注结果，弱者关注公平；
3、我们要把命运和结果掌握在自己的手里——所有你无法左右又寄予厚望的事情都是妄念，只有你才能真正掌握自己的命运和结果；
4、有没有结果与他人无关——把所有因素划分为决定圈、影响圈、关注圈。决定你能决定的，影响你能影响的，无法改变、无法影响的我们无需过多关注；
5、谁是代价的承担者谁对此负责——你只要是代价承担者，就要对此100%负责，就要做*大努力影响这个事情的走向；
6、没有理由、没有抱怨，只有结果——条件不利时才能证明你的价值。低端人才：在一切条件都好的时候都不能做好，还传递负面情绪；中端人才：在一切条件都好的情况下才能做好；高端人才，即使在情况不好、条件不利、团队情绪低落的时候仍然能做出结果和正面影响。
价值点：
告别责任推诿扯皮，告别借口与抱怨，在企业中形成根深蒂固对自己、对结果负责的文化！

第三部分    中层执行角色定位——中层决定成败
解决的问题:
为什么总裁的指令，到了部门就走样打折？
为什么自己很厉害，而团队却不成长？
为什么职位已经是领导，思维还是员工?
如何像老板一样思考，像员工一样行动?
主要内容：
中层执行四要点：
1、中层要管住自己的嘴——不要会上不说会下乱说，管理者光说有道理的话是没用的，而是要站对立场说有效果的话，关注自己的嘴和表现欲，要时刻明确你的一言一行对组织的影响；
2、管理者的重要使命就是让下属独立——授人以鱼不如授人以渔，管理者不是包办、也不是给予方法，而是给予每个部署独立解决问题的思维和能力；
3、管理者培养下属主动解决问题能力的引导术——6个问题：明确责任、明确目的、明确问题、明确结果、明确方法、明确思维；
4、每个管理者都是首席解释官——你不给他解释，他就自成逻辑：管理者要对每个管理行为作出解释，所有执行层的负面解读和情绪几乎都来自于管理者忽略解释；
5、执行者要抓住本质和重点，透过现象看到本质，不要陷入繁多的信息陷阱中。

价值点：让中层成为明确使命与责任，形成强大的中坚力量！

第四部分   团队横向协作执行力——树立内部客户价值的意识
解决的问题：
为什么企业部门与部门之前总是有打不完的官司？
为什么人们总是各扫门前雪，对其他部门的工作置之不理？
为什么团队总是喜欢把问题推给别人?
为什么彼此不能减少工作成本，而增加彼此的沟通成本？
主要内容：
1、什么是内部客户价值？——内部客户价值是执行的动力与方向，是站在下游工序角度和立场去思考问题、掌握需求，并接近自己的能力和资源解决下游工序产生的问题。
2、内部客户价值分析：从他人身上找解决方案往往是无解的，从自身解决问题才是一切的王道，工序之间要尽可能的节省对方的工作成本，而不是只关注本部门的利益；
3、内部客户价值的执行模型:BIBI
B：打破边界（boundary）：1、售后服务；2、追踪结果；（接力赛）
I：整体意识（integer）：1、整体利益；2、高值低本；（修冰箱）
B：利他利己（benefit）：1、予人玫瑰；2、换位思考；（瞎子打灯笼）
I：独立无害（independence）：1、能独则独；2、勿加负担。
4、内部客户价值四个要点？——高价值、低成本、可复制、可持续；
5、内部客户价值两给法？——给提前量、给选择题；
6、内部客户价值心态——学会站在对方的立场思考问题，会让你提升几个档次。（现场作业）
价值点：
在企业内部建立内部客户价值文化。企业内部同级别及上下级之间也是互为客
户的关系，需要互相配合，互相提供价值，让员工真正懂得协作的本质！让部
门上下级沟通从此告别推诿扯皮！

第五部分    5R执行管控体系——建立不依靠任何能人的制度体系
解决的问题：
为什么年初的计划，到了年底"泡了汤"?
为什么我们有制度，但是总等于废纸，没人执行?
为什么一个任务说的时候很好，做的时候就是另外一回事了?
为什么安排下去了就石沉大海，总是没有反馈意识?
为什么下属给领导的总是问题而不是解决方案？
主要内容：
1、更适合中国：是什么成就了GE这家伟大的商业帝国，是运营模式，是制度控制力，是落实战略的执行制度。5R思想与模式，更加适合中国企业实际情况，并在上千家企业得到效果。
2、制度执行要点：
R1（Result）：结果定义；结果定义的出发点是企业的本质属性------商业/结果交换
1、上下级要对事情所要达到的结果负责，前提是要上下对结果打成共识；（案例研讨）
2、下达指令要用结果性的语言描述（量化、时限、可考核），而不是过多的描述任务和过程；
3、收到指令，上下级之间要用理解检查保证信息100%的传递（角色扮演），常用的方法：复述法、5问法、非语言沟通法；（折纸互动）

R2（Responsibility）：一对一责任
1、何为“权限”和“责任”，权责等价同步原则；
2、千斤重担众人挑、人人头上有指标，所有人要从“当事人”/“参与者”/“旁观者”转变为责任人；（互动：闹事追杀）
3、责任稀释定律：参与人不在多，而在于责任高度聚焦；

R3（Review）：过程检查
1、管理原理：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的；
2、R3的前提：我不相信；R3的功能：制止“魔鬼”；执行的环境很重要；越信任就越要检查
3、两种检查：一种是从上到下的检查，一种是从下到上的反馈；
4、关于反馈：反馈和汇报的区别、反馈的目的、反馈的时机；
5、R3的方法：公开检查；节点分解与管控；

R4（Reward）：即时激励
1、人类的*大动力来自于即时反馈；（游戏、车门、麻将、瓜子）
2、即时激励有两个要点：一为即时，避免延后评估和反馈；二为明确，无论肯定还是否定，都要明确的给出反馈，而不是含糊其辞；
3、管理者要对部署团队的行为和阶段中的结果做即时的评估和反馈，并建立管理中的即时激励系统（互动：你真的很不错）
4、即时激励的两个因素：一为内部激励因素，完成工作本身就是对自己的一种即时激励因素，会给部署带来成就感、安定感。二为外部激励因素，领导给予下属的肯定、嘉奖、奖金等；
5、激励类型：目标激励、角色激励、薪酬激励、授权激励、危机激励、成就激励、精神激励、惩罚激励等；
6、表扬与更正的艺术；

R5（Reproduce）：改进复制
1、改进复制的意义：企业*大的浪费就是同样的错误重复犯，新员工重复走老员工错误的道路。这是因为好的没有固化，差的没有总结。把优秀的经验变作流程和标准，就像复印报纸一样复制人才。
2、人才工业化的内涵是：把优秀员工的经验进行标准化的提炼，复杂的事情简单化；简单的事情重复做；重复的事情标准化；标准的事情工业化；（电影片段）
3、复制的三个层面：技法层面、经验层面、精神层面；（电影片段）
价值点：建立不依赖能人的运营系统，不给任何人犯错的机会！让战略落地，让制度执行，让员工提供结果！

第六部分    执行的72字真经——建立全员的执行文化，统一声音
解决的问题:
所有的执行理念需要总结和凝练，当执行问题再次发生的时候，全员通过口诀迅速达成共识,降低沟通成本。
主要内容：
执行前：
信心**、困难第二；
结果提前、自我退后；
排除干扰、专注当下；

执行中：
认真**、聪明第二；
速度**、完美第二；
锁定目标、专注重复；

执行后：
结果**、理由第二；
信守承诺、敢于担当；
正视错误、永不言败。
价值点：
给员工一条执行的标准，给团队一套执行真经，让你的团队进入战斗状态！