1追寻，改变中国经济版图
1.1中国经济下行的原因
1.1.1三大红利，二大已经哑火，还剩一大正在消失
1.1.2三驾马车，两架停摆
1.1.3中国经济，面临四大问题
1.1.4债务：2015年私营机构债务高达175%
1.2中央的新提法、新策略——压产能、创市场、提能力
1.2.12012年，克强经济学出台，三个要素构成
1.2.22013年，提出三个重点：城镇化、稳增长、调结构
1.2.32014年，一带一路、亚投行、工业4.0、经济新常态
1.2.42015年，互联网+、供给侧改革、大众创业、万众创新
1.3互联网+，就是跨界，改变经济版图
1.3.1从提案，到国策
1.3.2互联网+，构建新技术的整合体，形成互联互通
1.3.3互联网+，就是跨界、就是多元化
1.4互联网+，互联思维的“三个支柱”
1.4.1互联思维，**就是跨界(多元化)
1.4.2互联思维，第二就是平台（战略性的资源整合，就是生态模式）
1.4.3互联思维，第三就是模式（商业模式）

2创造，“互联网+”，驱动运营商“创新大业务、创造大市场”
2.1政企市场，是未来移动成功转型的关键
2.1.1案例：两年5亿的投入，仅换回1500万的年收入，何以至此？
2.1.2现有政企业务，仅是价值链的配套与辅助！
2.1.3政企业务转型的关键，价值链上做集成、产业链上做平台
2.2产业链重构，是“互联网+行业”跨界成功的基石
2.2.1案例：神州租车，构建租车业务的产业重构
2.2.2案例：大众点评+饭桶网，构建餐饮业的产业重构
2.2.3解读：互联网+孩子教育（全国4万亿），应该怎么做？
2.2.4引导：互联网+农业（全国6万亿），应该怎么做？
2.2.5引导：互联网+物流（全国8万亿），应该怎么做？

3模式，互联发展的商业模式、生态模式、竞争模式
3.1互联公司的发展奥秘
3.1.1新浪，20年发展的一个关键结论
3.1.2腾讯，一直延续2005年确立的“一站式在线生活服务”
3.1.3从新浪、腾讯的发展，解读其发展模式
3.2商业模式，究竟怎样认知？
3.2.1商业思维，是创造商业模式的根本
3.2.2从一个轴承制造企业的成长故事，看商业思维
3.2.3案例：从阿里巴巴网站，看阿里的挣钱模式
3.2.4案例：从世纪佳缘，09年启动的挣钱模式，看飞信的悲哀
3.3商业生态，让商业体系无坚不摧
3.3.12011年，淘宝构建的商业生态！让中国没有第二家
3.3.22013年，百度地图的生态化，让高德、凯立德不得不另寻它途
3.3.32013年，启动阿里帝国生态构建，鲸吞中国市场
3.4竞争模式，用大平台+生态，冲击市场
3.4.1同业相残、异业合作
3.4.2平台垂直化、垄断化
3.4.3构建连接、消除中介

4挑战，运营商必须面对绩效增长的挑战
4.1产业控制，运营商已经失去
4.1.1从移动十年绩效增长曲线，看运营商的增长困境
4.1.2互联网的崛起，让运营商失去对产业链的控制
4.1.3谁是3G、4G、5G、乃至未来的NG市场*大的受益者？
4.2流量市场，绩效增长何时到顶？
4.2.1流量时代与话语时代的三个本质差异
4.2.2两个斜率，决定流量的绩效增长
4.2.3流量时代，运营商没有太多的竞争筹码！
4.2.4全球运营商的流量市场绩效增长乏力！
4.3政企市场，传统产品与业务市场的瓜分基本结束
4.3.1行业市场，刀刀见骨
4.3.2聚类市场，只剩下价格的白热化
4.3.3电信“精三扫”，很难再扫出新的价值、新的增长
4.4政企策略，改变经营模式，变现客户价值，才是正途
4.4.1从卖产品，向卖解信息化决方案转型（直接介入系统集成业务）
4.4.2从卖产品，向卖物联网解决方案转型
4.4.3从卖管道，向卖价值创造转型（直接介入产业链重构）
4.4.4从卖管道，向卖数据运营转型（云+大数据）

5转型，向数字化服务转型的本质与内涵
5.1数字化的内涵，涉及六个层面
5.1.1**，数字化内容（乐视是内容、阅读也是内容）
5.1.2第二，数字化应用（互联网产品与应用）
5.1.3第三，数字化的商业模式（乐视何以在不到两年的时间成为*大彩电公司）
5.1.4第五，数字化的客户运营平台（大数据的客户洞察，从大众走向个性）
5.1.5第五续，数字化数据运营平台（基于垂直行业，构建数据体系，才具备垂直行业的数字化运营）
5.1.6第六，数字化的营销模式（基于大数据的客户洞察与互联营销模式）
5.1.7第七，数字化的竞争模式（垄断、多元、生态、同业相残、异业合作）

6转型，转型的本质：用三大业务，驱动三大市场，运营商应该怎么做？
6.12016年，李跃总介绍大连接的PPT
6.1.1推论集团的想法是：用三大业务（云+大数据+物联网），推动三大市场
6.2云+大数据，应该怎样做？
6.2.1“云”、与“大数据”的关系必须清晰！
6.2.2数据时代的转化与特质
6.2.3从“数字浙江”看阿里的云+大数据的经营思路
6.2.4云+大数据，必须构建大数据生态
6.2.5从“数字浙江”，看云+大数据市场的经营逻辑“应用+平台+数据”
6.2.6大讨论：运营商何以获取“云+大数据”的成功？
6.3“云+大数据”市场的获取逻辑
6.3.1事实上，运营商的现有模式，很难抓住“云”（IDC）+“大数据”市场
6.3.2抓住系统集成（网站/系统集成），就是抓住客户应用、就是抓住“云（IDC）”，就是抓住“数字化”平台，*终就是抓住了变现的筹码！
6.4案例：德电2009年，战略转型——系统集成业务群组T-System Group
6.4.1德电成立系统集成事业群（集团公司）
6.4.2构建全球性组织，形成12个行业的系统集成业务
6.4.3案例：德电集成公司在汽车行业的运作模式

6.5IOT市场，应该怎么做？
6.5.1IOT，是“大连接”战略中，唯一新增的规模市场（11万亿美元市场规模）
6.5.2物联网产业链各环节价值分析
6.5.3哪个价值大？ATT告知我们——系统集成*大！
6.5.4智慧政企，智慧家庭，都是系统集成市场
6.5.5没有集成、就没有应用、就没有数据、自然没有数据运营
6.6案例1：Orange、ATT、Version，的物联网转型思路
6.6.1构建全球性组织、全球性生态合作链
6.6.2覆盖六大行业物联网解决方案
6.6.3强化产业链的控制权
6.6.4构建垂直行业解决方案、平台、链接、传感器四位一体
6.6.5案例：Orange在物流行业的运作模式
6.7案例2：Telenor、 Wyless、Jasper，介入下游物联网应用集成
6.7.1整合能力，需要介入政企客户业务流程
6.7.2BPM，业务流程再造成为物联网解决方案的必须
6.7.3ABB的生产线，机器人的远程管理系统

7政企市场，业务重构的关键
7.1关键一，运营商成功转型，就看政企
7.2关键二，用“互联网+行业”的思维，构建规模型业务（创新大市场、构建大业务）
7.3关键三，系统集成（SI）永远是实现政企客户变现的龙头，也是IOT市场、云+大数据市场成功的基石
7.4关键四，构建系统集成生态，是实现转型的根本

8家庭市场，业务重构的关键
8.1关键一，光宽+内容的渗透，仅是开始
8.2关键二，“光宽+内容”不仅是入口，关键是智慧家居
8.3关键三，“光宽+内容”需要内容生态、更需要能够挣钱的商业模式
8.4关键四，智慧家居，是家居集成业务，需要生态构建

9个人市场，业务重构的关键
9.1关键一，内容+应用生态是关键，同时必须思考挣钱模式
9.2关键二，流量标准套餐是根本，流量+APP套餐是补充（它是流量时代的增值业务）
9.3关键三，后向流量，不是流量市场，而是广告市场

10客户洞察，个人市场“个性化”营销关键
10.1关键一，客户洞察的本质，不再于机器，而在于“人”的洞察力
10.2关键二，客户洞察，需要三类人，商业模型构建者、算法模型构建者、BI软件工具的使用者（运营商目前主要培养的是这类人才）
10.3关键三，客户洞察，需要洞察的产品化，围绕生命周期、围绕三大业务、围绕业务形态，构建客户洞察产品体系
10.4关键四，客户洞察，需要敏捷、需要迭代，自然需要组织优化（虚拟组织），以及开发组织重构
10.5关键五，客户洞察，是实施营销策划“精准化”、“个性化”的关键，因此，营销部门是需求者、是洞察者、也洞察系统构建的牵引者