21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，在制造企业里面，诸如技术改造、非标产品交付、工艺改进、新产品研发、信息化系统部署实施、流程优化等……所有这些都是项目。越来越多的中国企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。

增强制造系统的柔性和适应性是当前制造业发展的主流，这种以需求驱动的“拉式”制造系统来自于市场的供需关系、多样化的产品要求和以用户为中心的经营理念。上述变化带来制造业中一次性过程活动大量增加，例如技术开发、新品研制、技术改造、流程优化、成本工程、质量改善、信息化建设、精益生产、6σ管理等。这些一次性过程活动有别于重复性过程，要求制造业经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，既项目管理。  

《制造业项目管理》针对制造业的研发项目、订单产品实现项目、生产工程项目和和经营改善项,在2天的课堂中，结合制造企业典型案例，Step by Step的进行剖析和演练，帮助学员
1）掌握项目管理知识，树立项目化管理的思维，核心理念；
2）掌握项目管理流程、工具和方法，能够在工作管理中运用这些工具和方法；
3）通过学习，学员能够像管理项目一样管理部门/公司中比较复杂的工作和任务；
4）推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

（一）项目管理概述及重要性
1、项目及项目管理
-制造企业常见项目及其特点
-MTO & MTS不同生产模式下的项目特点
2、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍
3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长
4、为什么要将公司转型为项目化运营的公司
传统的管理模式的困境（目标的迷失、效率的低下、资源冲突、组织混乱）
来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力
案例分析：某知名制造企业项目化管理转型之路
5、企业项目化管理带来的竞争力提升；
6、项目管理解决方案、核心思维与方法
（二）需求识别与项目选择
帮助用户理清自己的需求与痛点，找到*适合他的解决方案；
如何识别需求，并将任务转化为项目（公司级、部门级）
-有效识别客户的隐形需求与显性需求？
制造业生产经营过程中的项目机会识别；
透过价值流/KPI分析/CSF法来识别项目机会；
-选择具体的制造业案例进行案例演练，典型的包括：技术改造工程、非标产品交付、工艺改进、精益生产、新产品研发、信息化系统部署实施、流程优化、成本降低项目、库存降低项目等
可行性分析及项目论证
练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标
（三）项目启动与确立
开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。
1、基于经营需求，做好项目的前期启动工作，厘清项目开展之处的工作重点和要点。
项目经理的职责与要求？谁适合做项目经理？
-研讨：参训公司在选拔项目经理时所设计的能力矩阵
需求任务书交底与团队组建；
项目的干系人管理
——小组讨论：拟定各小组具体案例项目的利害关系人分析
项目章程的编制；
分析项目的约束与假设条件；
项目启动会的召开
-案例分享：500强制造企业典型产品的全生命周期展示
-研讨&练习：绘制出制造业企业常见项目的生命周期并阐述各阶段的主要产出

（四）制造业典型项目的计划过程
将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)
1、项目计划编制
项目规划流程
项目的范围管理与进度管理
工作分解结构（WBS）原则
网络图与关键路径分析
-小组讨论：编制案例项目工作分解结构及进度表
利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
-前导图/箭线图/条件图；
-甘特图/网络图/里程牌图
-明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做PRRT分析
-关键路径法
-快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
练习：运用MS Project软件编制WBS、Gantt Chart，并优化工期
2、项目的人员计划与成本管理
矩阵式的组织结构对项目的利与弊；
待实施项目的人员组成；
项目中的主要的成本构成与支出规划；
3、项目的风险管理
项目风险的概念及管理过程
风险识别及其评估和量化
风险应对策略及监控
如何通过合同，规避风险
-小组讨论：案例项目风险识别及应对规划
-练习：通过模板来演练企参训公司的风险管理计划
-研讨：开发风险案例库——制造业项目中常见风险类别及应对方法
4、项目的质量/采购管理
如何制定质量计划
事业环境分析—参训公司的质量政策及该项目所遵循的品质规定
招投标管理及供应商管理
合同的类型及风险分析

（五）项目的实施过程管理
基于被批复的项目实施计划，在执行过程中，通过必要的手段和机制，定期收集项目的数据和信息，跟踪变化，发现问题，不断的使得项目按照既定轨道运行
1、项目实施过程的关键报告；
进度/成本报告；
-案例分享：基于任务墙的项目报告与控制
-基于交通信息灯的报告机制
-项目的各种报告及常见文档表格模版
问题与风险报告；
-小组研讨：群策群力解决常见项目问题
会议与行动计划；
-运到引导技术，提高会议成效
2、干系人的在项目实施过程中的期望管理；
客户与*终用户的期望管理；
关键干系人的支持与参与；
3、项目的需求变更管理与控制；
4、项目的团队管理与沟通技巧；
团队的发展的4大阶段；
XY理论的激励策略；
基于DISC行为风格的沟通策略；
模拟演练：ABC游戏

（六）项目的关闭与收尾
项目收尾阶段，不是一拍两散，做好总结 和教训，合理安置成员，更新组织过程资产。
1、项目的关闭与知识管理、经验教训总结；
2、项目临近结束时项目经理角色转换；
3、为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？
4、项目的绩效考核激励措施；
5、项目成果推广、扩大成效。

（七）项目化管理的组织建设
1、项目化任务与日常工作的关系处理；
2、制造业的项目经理任命责权范围以及考核
3、项目管理办公室的建设与机制；
4、如何在组织营造项目化管理的思维、机制、氛围；
5、制造业常规项目一般流程，以及流程的裁剪规范