价值驱动——精益生产的知行合一

课程背景：

制造型企业在推行精益生产的过程中，常会遇到各种阻力，造成精益生产工作难以达到期待效果，甚至半途而废。

究其原因主要源自两个因素：

1、脱离实际，管理方法与工具脱离实际，造成落地实施的失败；

2、固有模式，习惯于过往的操作，不愿使用新的管理方法和工具。

根据这两个因素，本课程提出了“厘清目标、统一思想、掌握工具、知行合一”的精益生产学习模型，通过精益生产的核心思想学习，让员工的心态从“公司要”转变为“我要”，形成自觉自发的学习氛围，使精益生产成为一种工作习惯。

课程简述：课程以“开一个奶茶店”为切入点进行模拟演练，围绕奶茶店的奶茶制作和销售过程，通过厘清开店目标、制作开店方案、完善奶茶制作与交付等环节，在模拟环境中轻松愉悦的理解精益生产思想，明确个人价值目标，熟悉精益生产工具，形成对工厂运营管理的系统性认知，体验通过互联网自学成长，激发员工个人学习动力。

课程收益：

1、 通过现场演练，掌握工厂系统化经营管理的原理与方法；

2、 掌握凝聚团队向心力和战斗力的方法，养成精益生产的工作习惯；

3、 明确精益生产中的企业目标和个人目标，懂得共赢并感召更多支持者达成任务目标；

4、 寻找生产中精益方向和精益对策的能力，强化改善能力，找到问题根源，杜绝问题再现；

5、 学会根据需要自学生产管理工具并运用的能力，学会综合化思考问题并提出解决方案。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中基层管理人员（班组长、工程师及部门经理等）

课程方式：模拟演练+游戏互动+案例+故事+讨论+视频+练习

课程工具：《生产五要素》《管理体系（QMS）》《8D报告》《SMART原则》《失效模式与效应分析（FMEA）》

课程大纲：

**讲：追根溯源——认识精益生产管理

一、精益生产常见困惑

1、 目标困惑：不知道有效制定精益生产目标和计划

2、 推动困难：没有激发全体员工主动参与精益生产

3、 问题定位：不满意生产效果却找不到真正的根源

4、 缺乏持续：精益生产的推行缺乏持续性

二、现代精益理念起源：丰田生产模式

说文解字：“精”“益”“生”“产”，一切创造价值的活动都属于生产，所有生产都有持续提升效益的空间

案例：中国历史上的精益生产

三、精益生产中体现的个人价值

互动：组建一个开奶茶店的团队，学习和掌握精益生产的思想和工具

第二讲：精益思想——精益文化推进精益生产

探讨1：什么原因仅仅间隔5年，美军在二战和朝鲜战场的表现出现天壤之别？

探讨2：从邯郸学步和纸上谈兵探讨方法工具与思想格局在精益生产中的作用。

提出精益生产思想：目标清晰→全员参与→站高一线→持续纠正

一、清晰目标

1、 真我价值的选择

探讨：真我价值与替代价值的区别

互动：“尽量”捡起地上的笔是什么样的动作

2、 聚焦让我们不受干扰因素的干扰

3、 无分别心：让我们更加的积*主动

二、全员参与

故事：肥皂厂包装设备的设计缺陷解决方案

案例：注塑厂抽纸盒变形问题处理

1、 认知边界对工作和生活的影响（达克效应）

图解：认知边界图

案例：现代版的盲人摸象-幸存者偏差

2、 建立有凝聚力的团队

1） 欣赏每个人的优点

2） 愿意为团队付出

3） 提升自信心且信任他人

三、持续纠正

探讨：车子为什么要有方向盘？什么原因纠正需要持续？

问题：捏死一只蚂蚁容易还是拍死一只蚊子容易，感受降维打击时两者的差距

案例1：中国电动汽车的弯道超车

案例2：进入3G时代微信的崛起

1、 持续纠正就是获得更多发展的可能性

2、 以空杯心态去探索去获得更多可能性

第三讲：生产管理核心五要素——人机料法环是精益生产的核心工具

案例：中国历史上精益生产中的人机料法环案例

一、‘人’尽其才——员工管理激发工作热情

案例：文艺复兴带动欧洲强大，五四运动使中国触底反弹

互动：A点到B挑战人的创造力

1、 管理人的基础：组织架构

2、 管理人的核心：岗位职责

演练：学员编撰奶茶店的组织架构、岗位职责和管理制度

二、投‘机’取巧——改进机器提升生产效率

案例：四次工业革命都是机械的革命，带动了人类的发展

案例：大国工匠徐立平通过对工具的不断改进，成为大国工匠

1、 设备的维护管理方法

演练：通过互联网学习和了解奶茶店所需设备和工具，制定设备方案和预算

2、 机器的管理核心要素

三、真材实‘料’——物料管理体现生产价值

案例：柯达的没落

1、 胜负关键：材料选择与库存控制

案例：铝地位的变化

2、 价值差异：同种料不同时期的价值不同

演练：制定奶茶店的产品及所需原材料方案，并根据供应商交期不同制定物料管理方案

四、有‘法’有天——遵循规则统一生产标准

案例：城门立信

1、 现代精益生产中相关方法

演练：制定奶茶的制作工艺与流程，进一步完善奶茶店的管理方案

2、 法的管理核心要素

五、渐入佳‘境’——环境承载精益生产内容

案例：数码相机的没落（无线物联网的兴起使数码相机的没落无奈又突然）

1、 精益生产环境：自然环境、人文环境

2、 创造有利环境：5S活动

案例：

1） 松下等离子电视败局    2）微软手机操作系统的失败    3）诺基亚的失败      4） 小米的成长史          5）阿里巴巴的崛起            6）拼多多的横空出世

7） 教改后的新东方转型    8）新能源的兴起                    9）工业4.0的兴起    10）新一轮太空探索的兴起

演练：制定奶茶店的选址方案、装修方案和5S管理方案，感受环境的重要性

第四讲：精益生产丰田模式五步骤——丰田五步骤的起源

**步：明确价值——只有客户认可的才是价值

互动：丰田品牌与雷克萨斯品牌价值的探讨？我们买车看哪几个方面的参数？

案例：五菱mini EV的成功

演练：学索奶茶店的客户是谁，奶茶的价值在哪里，如何创造更多价值

第二步：识价值流——形成价值的每个增值环节

互动：通过生产流程图寻找增值部分和非增值部分

演练：奶茶的制作过程中，哪些是增值部分，哪些是非增值部分

工具：《价值流分析图》

第三步：流动价值——让创造价值的过程流动起来

1、 在整个价值创造链上寻找停滞点

互动：进一步挖掘可能存在停滞的部分

2、 整改停滞现象，使价值链保持顺畅

演练：寻找奶茶店中堵塞的环节，并探索更好的解决方案

第四步：拉动客户——按需生产，杜绝库存减少浪费

探讨：从生产流程图中寻找提升效率的方法

案例：小米手机的预售模式

演练：奶茶店的拉动式生产和第二杯奶茶半价的意义

第五步：尽善尽美——根据前四步持续改善，实现精益生产

问题：摩托车装满油可以开100公里，16辆车的车队*远可以开多远——精益生产的探索永无止境

演练：奶茶店如何通过向同行学习、向供应商学习和向客户学习，从而提升自己的经营效益

总结：丰田五步骤是基于精益生产思想的对生产五要素运用的具体表现

第五讲：实现精益生产成果的方法

一、质量管理体系建立系统化管理

案例：二战美国军需生产的要求，诞生了标准化，二战美国B29轰炸机的复杂性产生了标准作业流程

1、 质量管理体系的核心：预防和纠正

1） 预防：建立各种流程制度

2） 纠正：8D报告

案例：手机开机键被卡住

2、 质量管理体系的常见误区

1） 质量管理不仅管产品质量，也管企业质量

2） 对纠正不重视，导致企业管理一条腿走路

3） 制度流程时一味地模仿，导致落地不切实际

4） 为了政治正确，为有而有

5） 简单问题复杂化

6） 没有全员参与，导致流程存在缺陷

演练：奶茶店的管理体系

二、阿米巴经营模式进行生产成本控制

1、 阿米巴经营模式中的六个重要工具

1） 成本理念

2） 财务报表

3） 报表解读

4） 加减法则

5） 人人参与

6） 奖惩清晰

2、 阿米巴经营模式的核心：加法和减法

案例：加法-京瓷的崛起

案例：减法-拯救日航

3、 阿米巴经营模式的常见误区

1） 认为阿米巴经营模式很复杂

2） 做加法犹豫，做减法不舍

3） 做不到全员参与

4） 阿米巴财务报表设定不合理

演练：一个奶茶店就是一个小的阿米巴单位，设计奶茶店的阿米巴财务报表

三、SMART原则制定有效工作目标

1、 具体的（Specific）

2、 可衡量的（Measurable）

3、 可达到的（Attainable）

4、 有相关性（Relevant）

5、 时间限制（Time-bound）

演练：通过SMART原则制定奶茶店的经营目标

四、运用失效模式与效应分析（FMEA）做好预防工作

1、 工厂常用的FMEA四种方式

1） 子制度防错：建立防呆设计

2） 双重防错：实施交叉检查或审核检查

3） 流程防错：流程表单化

4） 过程监管：成果看板化

2、 FMEA常见误区

1） FMEA是预测风险做好对策，而不是因为风险大而放弃客户

案例：苹果4的天线门

2） FMEA还需要考虑人性

案例：宠物水族箱的拉手设计

3） 没有全员参与，只是象征性单角度分析风险

4） 对风险响应不及时

案例：印尼狮航波音737-MAX坠毁事件

演练：奶茶店哪些地方可以使用FMEA提升效益

课程提升：“精益生产”的传承之魂——知行合一的企业文化

探讨：什么原因我们一直在学习国外的管理知识？

探讨：为什么中国历史上也有优秀的精益生产，却没有形成理论和工具？

1、 精益生产核心：知行合一（思想与工具结合）

2、 企业文化是精益生产知行合一后自然产生的

——我们在学会精益生产并做好精益生产之后，我们要做的形成自己的企业文化，并帮助与我们有关联的人（客户、供应商、同行）

案例：中国两个做到知行合一且输出自己文化的两个组织——中国共产党、华为

结束语：子警世贤文—勤奋篇