法家思想下的华为组织变革

【课程收益 】

1、把握干部管理与培养机制设计与实施的关键；

2、了解华为组织变革的可变部分与不变部分；

3、了解华为基于组织各个不同系统的变革特点；

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

**讲：干部的管理--奋斗型干部是管理出来的

一、华为奋斗者的五大标准和形成机制

1、华为奋斗者的五大特征

1）有使命感，有持续艰苦奋斗的精神

2）共享价值观，团队合作，群体奋斗

3）讲奉献，多付出，提出挑战性绩效目标，终生奋斗

4）有意愿、有能力、有业绩、有贡献、持续价值创造者

5）不断接受挑战，勇于自我批判，实现自我超越者

2.、奋斗者文化的五大机制

1）奋斗者文化牵引机制

2）奋斗者激励与动力机制

3）奋斗者评价约束机制

4）奋斗者竞争淘汰机制

5）奋斗者自我批判、团队学习与人才发展机制

二、干部管理的理念与框架

1、干部管理的目标

案例：华为干部的组织管理模型

2、干部管理如何打造深刻理解岗位职责要求

1）角色--如何推动干部深刻理解岗位职责

2）责任--如何推动干部真正承担起管理职责

3）技能--如何确保干部掌握成功履行管理职责所需的关键技能

4）意愿--如何建立干部愿意主动学习岗位职责要求的关键技能

3、干部管理的基本理念--好干部是管理出来的

1）干部通过有效的管理发展起来

2）通过有效管理激发和建立自我担责、自我提升、自我成长的意愿和行为。

三、干部管理的基本框架

1、干部标准：管理任职标准

2、干部管理：选、用、育、留

1）选拔 干部的选拔与任命、干部继任管理、后备干部的培养

2）使用 干部的考核与使用，不合格干部调整，“干部要能上能下”

3）培养 干部是选拔出来的，不是培养出来的；

4）保留 以工作、发展和合理回报留人。

3、干部运作：干部管理活动有效运作基础

1）责任主体和支撑主体

2）运作机制

3）案例分析：华为公司AT（行政管理团队）运作机制

四、干部的管理任职标准

1、管理任职标准开发的原则

1）支撑组织业务成功

2）聚焦核心管理职责，不求面面俱到

3）共识标准

2、管理任职标准的核心内容

1）关键职责 2）关键活动 3）关键技能 4）关键经验 5）关键素质

华为实践：华为公司项目经理的任职标准

3、管理任职标准的开发模式

华为实践：华为公司职能经理任职标准研讨

五、干部选拔与配备

1、干部选拔与配备原则

干部选拔：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

干部配备：形成能创造商业成功的战斗队列

2、干部选拔与配备方法

华为实践：华为公司部门经理的选拔标准

六、干部考核与激励

1、干部考核与激励原则

干部考核：1）责任结果和关键行为过程考核 2）绩效改进，自己跟自己比

干部激励：1）组织权力、机会、经济利益 2）干部末位淘汰

2、干部的考核方法

组织绩效：1）组织绩效指标设置  2）组织绩效结果评价

管理者绩效：组织绩效目标+管理者组织和人员管理目标

3、干部的激励方法

华为实践：1）晋升 2）调薪 3）奖金

第二讲：组织运营的效能管理的变革逻辑

思考：为什么组织管理都是讲概念？除了说，还能做些什么

思考：了解组织运营逻辑才能清晰的看清企业管理系统

示意：华为组织管理的组织增效模型借鉴

一、组织管理中“制度管人--目标管人”的体系变革

变革发酵事件：干部集体大辞职

1、虚拟目标转化成实际任务的过程（个人工作重点提取）

2、个人任务系统的过程和结果量化（个体绩效指标确定）

思考：为什么华为选择不是制度管人而是目标管人？

解构：华为企业组织里的2类人：被动型人员与自驱型人员

二、组织管理中“行政管事--流程管事”的体系变革

变革发酵事件：IBM企业组织变革级咨询团队入职

1、拉通个体与个体之间的工作组织输出（解决实际问题为核心）

2、拉通单元与单元之间的工作组织协同（组织绩效指标确定）

思考：为什么很多企业的流程是：自保性流程和为流程而流程？

解构：华为组织里的3类流程：核心业务流程、管理流程和辅助流程

三、组织管理中的“行政管理--数字化反馈”的体系变革

变革发酵事件：华为*高管理奖项--蓝血十杰奖

1、组织管理中的神经控制系统建设（绩效监控作用）

2、组织管理中的组织价值认可系统（KPA+KPI+KRA+BSC）

思考：如何证明目标管人和流程管事做的好？

解构：跨职能协作中的一种简表

解构：华为组织里的绩效监控：个人工作重点和团队工作重点

四、组织管理中“跨部门沟通--跨职能协作”的1+1＞2体系变革

变革发酵事件：研发呆死物料反省大会

1、跨组织职能协作的组织发酵

2、管理中的组织结构变革与组织绩效匹配

思考：为什么都说1+1＞2，为什么不告诉我们如何1+1＞2

解构：华为铁三角（营销--项目--系统）的支撑性运作

解构：华为人力资源三支柱系统的组织协调

解构：华为组织里的组织发酵：跨职能协作

五、组织管理中的底层文化演化周期

思考：华为说--我们是一群傻人

1、以客户为中心的文化变革

变革环境：电话交换机阶段的组织发展需要

解构：文人--土匪--扛枪的文人--狼狈组织--狼性文化

2、以奋斗者为本的文化变革

变革环境：用户设备维护与需求承接的组织发展阶段需要

解构：奋斗者标杆标定--奋斗者精神解读--奋斗者硬标准和软标准--奋斗者资源倾斜

解构：华为组织里的激励系统：赚钱系统、分钱系统和公平价值认可系统