卓越管理者——重塑管理者核心管理能力

【课程收益】

1、明确：管理者的自我角色定位，建立相应的管理理念；

2、认识：管理工作中常见的角色误区，改善自己的行为，提升领导力；

3、帮助：管理人员做到识人用人，更好地激励员工努力工作，达成业绩；

4、提升：管理者的沟通能力，并能做好绩效面谈，找到绩效改进更好的方法；

5、训练：管理者带领团队的能力，并能做到建设自己的团队，培养自己的团队文化；

6、塑造：管理者有效教导下属的能力，提供个性化辅导方式，做到有效的工作追踪；

7、培养：管理者的职业化素养，协助组织提升管理团队的素质技能。

【课程时长】

全面版，6－8天，6小时/天，可根据企业培训需求进行相关章节定制

【课程大纲】

**单元  拥抱趋势  进阶之路

一、进阶之路

案例：三种企业的发展，阿米巴经营模式

案例：海尔的“创客文化”模式

案例：阿里关于管理者的阐述

案例：华为关于管理者的阐述

工具：倒三角经营模式

1、管理者经常思考的12个关键问题

模型：管理者的进阶之路

二、管理趋势

1、全球竞争的变化趋势

2、大格局下的管理思维－行业三巨头理论

3、突破行业的4化

案例：海底捞“感动客户”的秘诀

案例：加多宝“渠道制胜”的策略

4、着力行业的3C

案例：实体营销VS网络营销

5、人力资源管理的困境

向管理要效益的转变：4个必须、2个基础、模式转变

三、领导者的4个思维

1、核心思维1：集中思维

2、核心思维2：聚焦思维

3、核心思维3：简约思维

4、核心思维4：优势思维

本章回顾，要点总结

第二单元   认知管理  角色定位

一、认知管理

问题研讨：说说你对管理的理解

案例：**CEO的做法

1管理的定义

2概述管理

3管理者的3大关键任务

4科学管理的四个原则

5新生代员工*喜欢的“九字管理法”

6管理者*大的职责：管人&理事

7管理职能&企业管理

8管理时必须思考的5个问题

工具：管理者的成长地图

二、角色定位

案例：管理者常常遇到的现实问题

1、两类管理者的典型问题：新晋管理者&管理者

1）[作为上司]案例研讨：遇到这样的问题，应该怎么办？

a）一线管理者的三种技能与两类知识

b）作为上司的角色定位

2）[作为平级]案例研讨：平行的制约流程，应该怎么办？

a）向以内部需求为中心的协作模式进行转变

b）作为同事的角色定位

3）[作为下属]案例研讨：作为刘经理，他的管理问题在哪里？

a）作为下属的一线管理者常见的误区

b）作为下属的角色定位

2、不同层级管理者的工作重点

3、管理者的具体工作与角色对标

本章回顾，要点总结

第三单元   组织沟通  三维融合

一、培养你的沟通弹性，做一个圆融的沟通者

案例：HP公司的11条沟通原则

案例：领导素质理论

案例：消灭沟通的4个常见误区

二、认知沟通

案例研讨：领导下达任务后，为什么结果变成了这样？

1、从两个角度重新认识团队沟通

2、沟通中的双循环圈－外在&内在循环圈

3、沟通的4个要素

三、向上沟通，成功影响

视频教学：向上沟通应该注意什么？

1、场境处理1：接受任务

2、场境处理2：商讨问题

3、场景处理3：汇报工作

4、向上沟通的要点

四、平行沟通，部门协作

案例：平行沟通的4个难点

案例：如何化解部门间的冲突

1、冲突处理原则

模型：冲突化解模型

模型：5种冲突处理矩阵

2、构建“内部客户思维”

3、平行沟通的要点

五、向下沟通，部属管理

案例：这两种沟通方式，有什么不一样

1、排斥型沟通与认同型沟通

2、基本要点

3、了解下属的三个纬度

模型：正确反馈指南

4、向下沟通的要点

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第四单元   目标落地  执行管控

一、目标管理的起源、定义

二、目标设定

1、有效的管理者与高效的员工

2、构建目标的一致性：下上对标、层层分解、三定法则、主次目标、SMART原则、挑战性原则

3、目标管理的六个特征

模型练习：设定目标的七个步骤

模型练习：构建目标树形图

三、计划管理

1、计划管理的常见误区

2、计划工作的意义

3、计划的7要素

4、制定计划的关键内容

5、制定计划的3个方法：鱼骨图法、滚动计划法、WBS法

6、使要事**的4个工具：4步法、4象限法、AB表法、标准化操作法

7、制定计划的注意事项

工具：VSAFE快速决策法

工作追踪：注意要点、3个步骤、防止抵制

四、出色执行，管控团队的工作成果

1、执行与执行力

模型：影响执行的两个因素－个人因素、组织因素

2、执行型管理者的7件要事

案例：我们应该怎么做过程管理？

1）结果定义：心中有结果，执行有效果

2）责任到位：重担大众挑，人人有指标

3）过程检查：不做希望、只做检查

4）即时激励：好报好人、持续改进

3、执行管理的5个凡是工作法

4、结果落地的关键要点

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第五单元   成为教练  辅导下属

一、转变思维

案例：面对这样的新团队，怎么办才好？

模型：区别对待，员工分类培育法

案例：松下公司、海尔公司的辅导观

1、什么是部属培育

2、认知培育部属

二、“赋能”中的三个核心问题

1、管理者要有育人之心

2、教练与导师不同

模型：教练的三个环节

三、情境辅导

1、正确进行OJT：时机、标准化、计划表、5步法

2、团队指导与个别指导的具体方法

3、六种常见的工作情境及如何辅导：工作改善、解决问题、绩效不佳、技能传承、多维能力培养、区别安排工作

四、成为教练

案例：如何推动下属的绩效？

模型：一致性表达

1、如何进行一个成功的辅导谈话

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第六单元　 擅用激励  凝聚团队

一、激励是管理者的必修课

研讨：为什么你的团队士气低落

案例：管理者常见的激励误区

模型：满意与不满意

1、如何消除不满意？

2、如何提升满意度？

二、激励下属的步骤

1、如何激励？-1

1）成就需要理论

2）共同的需求：利益

3）公平理论

4）需求层次理论

5）双因素理论

6）物质激励、精神激励的原则

2、如何激励？-2

1）共同需求：赏识

2）精神激励的原则

3）共同的需求：快乐

4）更远的需求：愿景

3、案例：系统性激励

1）系统性激励：期望法

2）系统性激励：制度性与非制度性

3）系统性激励：十大策略

案例：如何突破团队的群体倦怠？

研讨：您正在做的激励方法是什么？如何补充？

激励体系：依靠领导、给予机会、健全制度、营造文化

本章回顾，要点总结