《前瞻决策与高级领导力》

【授课时长】2天（6小时/天）

【课程纲要】

**讲、基础阶段：前瞻性决策力学习的背景

一、人类的社会演变史

二、生产变化的缘起是能源革命，社会竞争的本质是思维方式

三、社会层级流动模型

1、人类社会是一个残忍的真相：相对固化的阶层

2、社会中层：资源拥有者和思维拥有者

3、关于资源风险性

4、思维的上等阶层典型特征

5、自我约束能力强、习惯于思维未来、愿意为美好的未来牺牲当下的快感

四、领导力的变革

1、传统领导力的构成

2、领导对象的变化

3、人类决策思维特点的变化

五、知识几何级增长与信息爆炸

跨时代导致的经验失效导致思维方式迭代成为主流竞争方法

六、感觉-常识-科学-哲学-宗教

七、碎片化知识获取方式的优劣势

八、学习前瞻性决策力的价值：

1、“浑浑噩噩”-“顺其自然”-“明察秋毫”-“料事如神”

2、提升个人魅力与影响力

3、体现与培养领导力

4、提升组织智商，降低决策风险

5、提高竞争优势、巩固核心竞争力

第二讲、领导思维蜕变

我们可以进行自我判断的——人的四重境界：无知、自省、自觉、自由

人的四种状态：生而知之，学而知之、困而知之、困而不知

一、传统领导力的深层次来源；

二、传统领导力的部分典型构成内容：

控制能力、统驭能力、决断能力、感召能力、自控能力

三、人类社会文明程度及信息传播速度与结构等导致：信息透明化、结构扁平化、民主平等化；

四、传统领导力中的权力性因素效能大幅度降低；

五、未来领导力的重要构成因素会发生非常显著的变化，非权力性因素比例将大幅增加。例如：接纳认同、一致性、情商魅力、责任力、前瞻力、创新力、战略决策力、变革力等；

六、管理下属的实现手段：

职位、权力、权利、知识、能力、情商

管理人类的层级本质：

抗衡、接受、影响、控制、征服、追随

七、同维度管理与跨维度管理；

八、人类目前无法实现物理意义上的跨维度

那如何获得实现：碎片化VS系统化、经验化VS前瞻化

第三讲、关于心智模式

对话：你认同“人各有命”的说法吗？

如果我们尝试以“科学”的方式来解释“人各有命”呢？

一、心智模式的学习、探讨与反思

二、心智模式的基本特点

1、硬件与软件：人与人的*大区别就是心智模式

2、我们选择看到的世界：心智模式决定了我们观察世界的重点、角度和相关结论，并且让我们将推断视为事实

3、上层建筑：心智模式指导甚至控制我们的思维、影响我们的行为，并不断放大和强化

4、不断改善：每个人的心智模式基本上都是不完善的、有缺陷的

5、稳定而固执：心智模式不会轻易改变

三、心智模式的结构

第四讲、基于未来决策

一、未来，是如何发生的？

经历的事情，涌出的念头，构成此时此刻的“我们”，再走向下一步，影响和成为未来。

二、静态因素与动态影响因素及各自的决定性

1、核心是念头：念头的根源是价值观与思维方式

2、世界观是价值观的底层代码，人生观是世界观的具体体现

3、三种决策方式：基于过去、现在和未来的区别

4、基于未来的决策模式

综合经验+数据分析+趋势逻辑+合理冒险+反思复盘+改善迭代

能力与方法

1）、前瞻性决策力的基础：系统化思考

2）、系统化思考

深入思考——利用冰山模型加深思考的深度

全面思考——通过实体关系图纵观全局

动态思考——通过因果回路来洞悉事件发生的关联

横向思考——同等条件下其他领域是否会发生

墨菲定律思考——随机机会、概率性事件、偶发因素对结果的影响

综合经验模块：纵向+横向

数据分析模块：大数据与云计算时代

趋势逻辑模块

第五讲、逻辑趋势的定义

一、某个阶段内不会轻易发生颠覆性变化的“规律”

二、把握逻辑趋势的基本原则

1、趋势的成就性超出我们的理解：

大多数成功者其实并不知道自己为什么能成功，或只是“我以为我知道”

2、趋势是可以被分析、把握和利用的：

1）、政府让我种葱，我就种蒜。政府让我种蒜，我就种葱。

2）、进入趋势的时机基本决定成败，选择进入时机既是能力也是机会：看得太早其实毫无意义，甚至让你成为先烈，看得稍晚就会错过，太晚与你无关

3）、趋势只属于少数人：真理沦为常识的时候，机会便已失去

4）、预判动作本身没有意义，加以行动才有价值

5）、趋势往往以为折出现新空间、新领域、新规则、新机会

6）、趋势逻辑并不是一成不变的，利用趋势不应该成为经验

刚好在某一个阶段做对了一件事情，然后你就长期坚持这种策略，而不做出决策模式优化和升级，结果可能会死得很惨。一夜回到解放前的案例比比皆是。

3、是经验还是逻辑？

4、如何区分？

基本能力：自我质疑的勇气、还原事实的能力、经常反思的习惯

第六讲、合理冒险模块：

一、组织的两种死法

一种死于过于守旧，缺少创新。

还有一种死于创新，再准确一点，是死于创新的风险。

二、关于冒险的评估
创新不同于计划管理，创新的关注点不应该是目的和目标，而是结果。创新本身就是一种未知，没人知道*终会是什么，我们学习的价值就是为了让这种未知的风险更小一些、让可控性更强一些。

三、创新的成本思维习惯

四、冒险的风险控制与自检工具

第七讲、改善迭代模块

持续优化、迭代更新

如何利用前瞻决策进行管理：

一、带领下属把事情做对

二、对未来趋势和模式作出准确判断

三、为个人做好规划

四、能够正确指导下属作出相对有效的能力成长

五、合理影响下属的价值观

第八讲、如何进行高级领导力的再提升

一、透过自我提问提升领导力

1、知道自己要什么

2、知道自己擅长什么

3、知道你的下属（在特定时间段或未来时间段）要什么

4、知道你的资源（显性资源和隐性资源）有哪些   

二、利用工具有效提升领导力

1、理解教练的价值与有效应用

2、组织经验萃取在组织内的基本应用

3、复盘技术对于创新组织的帮助

三、创新型组织的特点

1、能够固化组织内部优秀的知识与经验

2、很少犯过去曾经犯过的错误

3、能够优于和快于其他组织产生决策

4、不定期的能够出现迭代性的创意与建议

四、引导是团队前瞻思考能力与习惯养成的关键能力

1、引导与控制：听话永远听不出创新来

2、领导者的引导能力在很大程度上决定了团队前瞻性思考的可能性

3、引导的定义

4、引导者的职责

5、引导技术在创新组织中的应用